MANAJEMEN PEMASARAN GLOBAL
ORIENTASI BISNIS GLOBAL MODEL EPRG
Kelompok
Adhiindriawan
Tanjung
|
10215115
|
Aditya
Warman
|
10215204
|
Gerry
Ariestyo
|
12215859
|
Mohammad
Azhar Darussalam
|
14215275
|
Ramadhan
Permadi
|
15215629
|
KELAS 4EA33
JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS GUNADARMA
2018
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang
Maha Esa atas segala rahmatNYA sehingga makalah ini dapat tersusun hingga
selesai . Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak terimakasih atas bantuan dari
pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi maupun
pikirannya.
Dan harapan kami semoga makalah ini dapat
menambah pengetahuan dan pengalaman bagi para pembaca, Untuk ke depannya dapat
memperbaiki bentuk maupun menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.
Karena keterbatasan pengetahuan maupun
pengalaman kami, Kami yakin masih banyak kekurangan dalam makalah ini, Oleh
karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari
pembaca demi kesempurnaan makalah ini.
Bekasi, 24 November 2018
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.................................................................................................
i
DAFTAR
ISI..............................................................................................................
ii
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Masalah.......................................................................
1
1.2
Rumusan
Masalah................................................................................
1
1.3
Tujuan Pembahasan..............................................................................
1
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Etnosentris...............................................................................................
2
2.2 Polisentris................................................................................................
4
2.3 Regiosentris.............................................................................................
5
2.4 Geosentris...............................................................................................
6
2.5 Contoh Penerapan
EPRG......................................................................... 8
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan............................................................................................
11
DAFTAR
PUSTAKA
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Model EPRG (etnosentris, polisentris, regiosentris,
geosentris) adakalanya juga disebut sebagai model EPG (etnosentris, polisentris
dan geosentris), adalah suatu istilah yang sering digunakan dalam pemasaran
internasional atau global. Perlmutter (1969) adalah orang pertama yang
memperkenalkan model EPG, yaitu suatu strategi organisasi yang ditandai oleh
tiga faktor, yakni: etnosentrisme, polisentrisme dan geosentrisme. Pada periode
berikutnya Perlmutter dan Douglas (1973) melengkapi model EPG ini dengan faktor
lain, yaitu regiosentrisme, yang kemudian dikenal dengan model EPRG. Model
tersebut bertujuan untuk mengidentifikasi orientasi suatu organisasi, dimana
biaya dan keuntungan organisasi akan berbeda tergantung pada orientasi model
tersebut. Oleh karena itu identifikasi akan orientasi yang tepat adalah sangat
penting. Demikian pula halnya adalah penting agar budaya organisasi, strategi
pemasaran, dan lain sebagainya dilaksanakan secara konsisten, sehingga
organisasi dapat beroperasi secara efisien di pasar. Uraian berikut ini
merupakan paparan dari ide-ide utama model EPRG dalam konteks dan relevansinya
dengan ekonomi moderen dalam era globalisasi.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan model EPRG?
2. Bagaimana bentuk orientasi bisnis global
dengan model EPRG?
3. Apa saja contoh perusahaan yang
menggunakan model EPRG?
1.3 Tujuan Pembahasan
1. Mempelajari dan memahami maksud dari
model EPRG
2. Mempelajari dan memahami bentuk
orientasi bisnis global dengan model EPRG
3. Mempelajari dan memahami contoh
perusahaan yang menggunakan model EPRG
BAB II
PEMBAHASAN
2.1
Etnosentris
Model pertama adalah model yang sangat umum pada
organisasi yang baru memulai kegiatan internasional. Model Etnosentris berasumsi
bahwa negara asalnya lebih unggul dibanding negara lain di dunia. Manajemen
hanya melihat persamaan yang ada di pasar dan berasumsi bahwa produk dan
kebiasaan yang sukses di negeri sendiri akan sukses juga di mana saja. Sekarang
paham ini menjadi ancaman internal terbesar yang dihadapi perusahaan.
Perusahaan etnosentris yang berbisnis di luar negeri dapat disebut sebagai
perusahaan internasional. Organisasi semacam ini lebih memusatkan upaya mereka
pada aspek operasi dan pemasaran, terutama pada pasar domestik. Kegiatan pada
pasar luar negeri biasanya dianggap sebagai kegiatan sementara. Oleh karena
itu, pola perilaku pasar organisasi demikian didasarkan pada pengalaman yang
diperoleh dari pasar domestik atau lokal. Biasanya mereka tidak banyak mengubah
perilaku domestiknya agar sesuai dengan pasar luar negeri. Budaya, pemasaran,
prosedur organisasi dan sebagainya lebih merupakan salinan dari pasar domestik.
Dengan demikian, pasar luar negeri acapkali dianggap sebagai hal yang sekunder.
Artinya, hampir tidak ada kegiatan penelitian yang signifikan dilakukan pada
pasar luar negeri (Radomska, 2010).
Etnosentrisme muncul dari dominasi satu budaya atas
budaya lainnya. Dominansi tersebut tidak hanya terkait dengan bidang budaya an
sich, namun termasuk juga pada keterampilan teknik, manual, mental dan bahkan
etika dan moral. Orientasi ini terbentuk secara alami karena beberapa faktor
psikologik. Sekelompok orang secara historikal memiliki kecenderungan untuk
bersatu secara alami, dan entah bagaimana pola perilaku kolektif mereka menjadi
mirip dan serempak. Menurut Ahlstrom dan Bruton (2010) pada budaya model
“etnosentrisme? tergambar adanya rasa superioritas kelompok tentang tradisi
asal muasal kelahiran organisasi mereka. Mereka yang berpandangan etnosentris percaya
bahwa cara yang mereka lakukan adalah hal yang terbaik, tidak peduli dengan
adanya keterlibatan budaya bangsa lain. Mereka yang berpandangan etnosentris
cenderung memproyeksikan nilai-nilai mereka terhadap orang lain, dan bahkan
melihat budaya orang lain sebagai sesuatu yang asing, aneh dan hanya sedikit
atau tidak bernilai sama sekali bagi mereka. Mereka berasumsi bahwa strategi
domestik adalah yang terbaik dan lebih unggul ketimbang strategi yang bersumber
dari pihak asing. Sekalipun mereka melakukan diversifikasi pasar domestik,
dengan beroperasi pada pasar internasional, maka mereka senantiasa akan membawa
para manajer dari negara mereka, dengan tetap menerapkan hirarki organisasi
yang masih sangat terpusat sebagai subordinasi langsung dari markas mereka yang
terletak di negara asal. Tentu saja strategi ini lebih memakan biaya yang
signifikan, mengingat para manajer mereka harus direkrut dari negara asal (home
country). Artinya, terdapat biaya kompensasi tambahan terhadap gaji pokok para
pekerja yang ditempatkan di luar negeri. Namun demikian, dengan membawa manajer
sendiri dari negara asal dapat memiliki beberapa dampak positif juga bagi
negara tuan rumah (host countries), diantaranya terdapat aliran pengetahuan
baru yang bisa diamanfaatkan. Sebaliknya, adanya perasaan lebih unggul terhadap
budaya lain, dengan menerapkan kebiasaan domestik pada pasar luar negeri,
mengkibatkan kurangnya daya elastisitas, keterbukaan dan fleksibilitas, yang
berdampak pada peningkatan biaya dan rendahnya efisiensi. Dalam kasus terburuk
organisasi bisnis mereka dapat ditolak oleh pihak pelanggan asing yang menuntut
untuk mengubah orientasi pasar mereka.
Sebagaimana terjadi pada kasus Nissan di pasar
Amerika Serikat (AS), dimana terdapat perbedaan suhu dan cuaca diantara kedua
negara tersebut. Musim dingin di Jepang lebih ringan ketimbang di AS, dan
kondisi cuaca di beberapa negara bagian di AS dapat mencapai titik suhu
terendah dengan medan salju yang cukup berat. Bagi kebanyakan masyarakat di
Jepang, mereka cukup menutupi mobil mereka untuk melindungi rintikan salju dan
cuaca dingin. Para eksekutif Nissan berasumsi bahwa para pelanggan di AS akan
melakukan hal yang sama, seperti kebiasaan masyarakat di Jepang. Faktanya para
pelanggan di AS memiliki masalah dengan mobil Nissan mereka akibat dari
perbedaan suhu dan cuaca. Sehingga pada akhirnya, Nissan harus mengubah
orientasi pasar mereka dari yang tadinya bersifat etnosentris bergeser ke model
polisentris (Keegan, 2003, 2014). Menurut Hofstede (2010), di wilayah dengan skala
rentang manajemen yang lebih luas, dalam perkembangan 30 tahun terakhir ini,
pendekatan etnosentris secara bertahap telah kehilangan dukungan, bukan hanya
karena pandangan tersebut terbukti kurang efektif, namun adakalanya hal
tersebut berakibat fatal. Mungkin ada yang dinamakan produk global, akan tetapi
tidak ada manusia global. Keberhasilan suatu bisnis pada akhirnya akan
tergantung pada seberapa baik suatu produk dapat menjangkau banyak pelanggan,
yang perilaku mereka dipengaruhi oleh nilai-nilai yang mungkin berbeda dan
sebelumnya sulit terduga oleh para manajer bisnis yang dipengaruhi oleh
kelakuannya.
2.2
Polisentris
Orientasi polisentris adakalanya juga disebut
sebagai multilokal lebih merupakan adaptasi dari faham etnosentris, meskipun
aktivitas bisnis organisasional mereka telah melebar ke beberapa pasar luar
negeri. Model polisentris berasumsi bahwa masing-masing negara adalah unik
sehingga mengembangkan strategi yang berbeda-beda. Masing-masing anak
perusahaan di luar negeri mengembangkan strategi bisnis dan pemasarannya
sendiri-sendiri. Perusahaan polisentris sering disebut dengan terminologi
perusahaan multinasional. Pendekatan polisentris mulai memperhitungkan adanya
spesialisasi pada masing-masing pasar luar negeri, dengan memperhitungkan
keragaman budaya, preferensi dan harapan pelanggan dalam strategi pemasaran
mereka. Suatu organisasi polisentris mulai tertarik untuk mempelajari
spesifikasi masing-masing pasar luar negeri pada tempat mereka berada, sehingga
penelitian pasar secara independen pada masing-masing pasar dianggap penting
(Radomska, 2010). Dalam kasus orientasi polisentris, maka organisasi bisnis lebih
berfokus pada masing-masing individu di pasar luar negeri dengan segala
kekhususan lokal mereka, yang membedakan mereka dari pasar domestik. Orientasi
ini didasarkan pada filosofi bahwa lebih baik menggunakan metode lokal untuk
mengatasi permasalah lokal, ketimbang memaksakan suatu solusi yang asing dan
mengundang pertentangan. Namun demikian, polisentrisme ekstrim juga agaknya
kurang efektif, yang berasumsi bahwa pasar lokal hanya dapat difahami oleh
manajer lokal, sehingga dapat menyumbat aliran pengetahuan yang berguna.
Menurut Ahlstrom dan Bruton (2010) “polisentrisme ekstrim merupakan kebalikan
dari etnosentrisme bahwa seseorang akan berusaha melakukan sesuatu dan
mengatasi masalah dengan cara-cara lokal”, sehingga muncul pomeo ketika anda
tinggal di Roma, maka berlakulah seperti orang Roma?, sehingga polisentrisme
ekstrim adakalanya merupakan sumber utama dari penyimpangan etika pada sejumlah
organisasi. Orientasi Polisentris mengasumsikan bahwa suatu tindakan para
manajer di berbagai negara tidak perlu dikendalikan secara ketat oleh kantor
pusat di negara domestik, dan sekaligus memberi kesempatan kebebasan dalam
betindak. Sayangnya, hal tersebut sering memicu kebebasan yang berlebihan,
sehingga timbul kekacauan dan kurangnya koordinasi diantara cabang-cabang
organisasi. Bahkan para manajer lokal mulai enggan melaksanakan rekomendasi
dari kantor pusat, akibat terlalu yakin pada pendiriannya dalam hal memahami
pasar lokal. Dampak patologik dari orientasi polisentrisme ekstrim ini adalah
berkurangnya skala ekonomi.
Misalnya, pada tahun 1990-an, Citicorp adalah
organisasi yang berorientasi polisentrisme. Pada tahun 1998 Citicorp digabung
dengan Travelers Group dengan membentuk Citigroup, dimana masing-masing cabang
di berbagai negara dapat melakukan kebijakan mereka sendiri, yang akibatnya
kepentingan seluruh cabang organisasi secara kelompok tidak terlayani, sehingga
mereka menggeser orientasinya pada model geosentrisme (Bartlett, Beamish,
2010).
2.3
Regiosentris
Orientasi regiosentris hampir mirip dengan
polisentris, namun organisasi polisentris tidak hanya mengakui adanya perbedaan
sifat spesifik pada pasar luar negeri, akan tetapi juga juga merasakan adanya
sejumlah kesamaan dari masing-masing pasar luar negeri. Oleh karena itu mereka merasa
perlu membuat pengelompokkan pasar yang sama berdasarkan suatu wilayah, dengan
mengidentifikasi ciri-ciri yang sama (Radomska, 2010). Dengan kata lain, adanya
kesamaan antar negara pada pasar yang terletak dalam salah satu wilayah atau
kawasan telah memicu pengembangan dan penggunaan suatu strategi regional
terpadu (Bartosik-Purgat, 2010). Munculnya kelompok antara negara yang
terbentuk secara alami tersebut, sebagian dipicu oleh proses liberalisasi
perdagangan, sehingga muncul pengelompokan wilayah seperti NAFTA dan Uni Eropa
(EU). Menurut Shong (2008), suatu organisasi multinasional (MNC) yang memiliki
kecenderungan regiosentris akan diuntungkan oleh penerimaan publik yang
mengkombinasikan pendekatan etnosentris dan polisentris dengan menggunakan strategi
yang memungkinkan untuk memenuhi kebutuhan lokal dan regional sekaligus.
Pendekatan regiosentris tidak begitu terfokus pada suatu negara tertentu saja
pada suatu wilayah geografis. Dalam hal ini, segmentasi pasar didasarkan pada
pengelompokan wilayah atau kelompok antar negara yang mirip antara satu dengan
lainnya. Wilayah tersebut terbentuk karena adanya kesamaan seperti latar
belakang budaya, ekonomi, dan politik.
Sebagai contoh, pelanggan di Amerika Utara mungkin
memiliki rasa atau preferensi yang berbeda dengan pelanggan dari negara-negara
pasca-Uni-Soviet. Untuk itu, Coca-Cola dan Pepsi telah menggunakan strategi
regiosentris yang mengasumsikan bahwa sekelompok negara yang berada di kedua
wilayah tersebut masing-masing dapat dianggap sebagai pasar tunggal. Dengan
menggunakan orientasi tersebut terbuka kemungkinan perluasan perekonomian dalam
skala yang lebih besar dari strategi polisentris (Wiktor et al., 2008). Suatu
contoh menarik dari suatu organisasi bisnis yang berorientasi regiosentris adalah
General Motors. Organisasi bisnis ini memiliki strategi yang berbeda secara
signifikan yang digunakan di Uni Eropa, Amerika Serikat dan Asia. Para manajer
papan atas di berbagai wilayah tersebut memiliki kebebasan yang cukup besar
dalam pengambilan keputusan, sehingga orientasi regiosentris sering dikaitkan
dengan adanya peningkatan desentralisasi organisasi (Kejda, 2009).
2.4
Geosentris
Suatu organisasi yang berorientasi geosentris akan
memperlakukan semua pasar luar negeri sebagai suatu kesatuan, yakni sebagai
pasar global. Pasar global dipahami sebagai pasar tunggal, yang secara
sosiologis dan ekonomis dianggap seragam. Tentu saja, penyeragaman ini
mengandung banyak penyederhanaan. Namun mereka meyakini dan berasumsi bahwa
sejumlah perbedaan dapat dengan sengaja diabaikan, dengan suatu keyakinan bawa
pelanggan akan menerima pendekatan yang universal (Radomska, 2010). Sebelumnya
Keegan dan Schlegelmilch (1999) berpendapat bahwa “orientasi geosentris
merupakan sintesis dari etnosentrisme dan polisentrisme, yang melihat adanya
persamaan dan perbedaan pada dunia dalam konteks pasar dan negara, sehingga
diperlukan strategi global yang sepenuhnya responsif terhadap kebutuhan dan
keinginan lokal”. Orientasi geosentris lebih berfokus pada mengambil manfaat
dari skala ekonomi. Hal tersebut telah memicu peningkatan kualitas produk dan
pelayanan yang ditawarkan dengan menggunakan sumber daya global secara efisien.
Namun pada sisi yang lain, terdapat peningkatan terkait dengan biaya sumber
daya manusia, manajemen HRD, dan lain sebagainya, yang timbul karena adanya
kebutuhan akan kegiatan pelatihan, saluran komunikasi yang efisien, biaya
transportasi, dan lain sebagainya. Terlebih lagi dengan pesatnya kemajuan
teknologi akhir-akhir ini yang memungkinkan tingkat pertukaran informasi yang
lebih cepat dan akurat, sehingga kondusif bagi pembentukan organisasi
transnasional global. Organisasi demikian telah menghasilkan produk tertentu
yang unik, seperti perangkat lunak komputer, atau peralatan medik berteknologi
tinggi. Pendekatan geosentris tidak membuat perbedaan khusus antara pasar
domestik dan asing, dimana strategi pemasaran mereka lebih dilandasi oleh
adanya berbagai peluang yang perlu ditangani dengan cara sebaik mungkin. Mereka
akan merekrut para manajer yang paling kompeten pada bidang tertentu, melampaui
batas geografis, budaya, preferensi dan lain sebagainya. Para manajer lokal
dianggap belum tentu memiliki kompetensi tinggi pada pasar lokal mereka,
dibandingkan dengan para manajer dari luar negeri. Oleh karena itu,
diferensiasi negara mulai memudar. orientasi inti dari pendekatan geosentris
ini adalah mengambil hal terbaik dari yang dimiliki masing-masing negara.
Orientasi ini mungkin agak mirip dengan ide-ide klasik dari teori keunggulan
komparatif, yang pernah dirumuskan oleh Torrens dan dikembangkan oleh Ricardo
(Budnikowski, 2003).
Dalam pendekatan geosentris antara markas atau
induk dan anak atau cabang perlu bersatu dengan cara apapun untuk menghapus
bias polarisasi antara negara asal dan negara tuan rumah. Oleh karena itu
orientasi geosentrisme adalah suatu gagasan yang lebih dari sekedar
transnasional atau multinasional semata. Intinya adalah bahwa tidak boleh
adanya hambatan eksplisit antara kantor pusat dan anak perusahaan di negara lain.
Semua organisasi dapat disetarakan sebagai organisme global dengan organ yang
sama istimewanya yang tersebar di berbagai negara. Tentu saja, faktor-faktor
seperti standar tenaga kerja, selera dan preferensi pelanggan, berbeda secara
signifikan di antara berbagai negara. Wiktor et al. (2008) berpendapat, bahwa
esensi dari strategi geosentris adalah sebuah pendekatan yang seragam bagi
semua pasar nasional, sebagai pasar global, terlepas dari perbedaan sosial dan
ekonomi tertentu di antara berbagai negara. Pendek kata, semua pasar nasional
diperlakukan dengan cara yang sama sebagai segmen pasar global.
Namun demikian, sebagaimana ditekankan oleh
Bartlett dan Beamish (2010), bahwa orientasi geosentris bagaimanapun merupakan
kebutuhan tak terelakkan bagi setiap organisasi yang beroperasi pada pasar
berskala terbesar di dunia. Orientasi tersebut seyogyanya dilaksanakan,
meskipun prioritas tidak hanya difokuskan pada pencapaian keberhasilan pasar
semata, paling tidak untuk sementara saja. Hal yang tak kalah pentingnya adalah
bagaimana mempertahankan kehadiran di pasar dan menjaga stabilisasi jangka
panjang. Namun demikian Bartlett dan Beamish (2010) berpendapat, alasan bahwa
organisasi yang beroperasi di pasar global masih memilih orientasi polisentris
atau regiosentris, dan bahkan etnosentris, memiliki argumen yang masuk akal
juga, namun bahwa para manajer papan atas mereka telah memiliki visi global.
Bagimanapun orientasi geosentris adalah karakteristik dari organisasi bisnis
transnasional berskala besar, yang melakukan bisnis di arena pasar dunia
(Wiktor et al., 2008). Organisasi yang memilih orientasi geosentris telah
memiliki landasan penelitian dan argumen pengambilan keputusan yang mendalam,
dan tidak semata-mata didasarkan pada asumsi yang kaku dan sembarangan,
kesemuanya merupakan hasil dari proses yang berkesinambungan dari suatu riset
pasar. Karenanya karakteristik geosentrik ini adalah salah satu fitur kunci
yang membedakan orientasi geosentris dari pendekatan lainnya.
2.5
Contoh Penerapan EPRG
Manajemen Sumber Daya Manusia di PT Astra Internasional
Kunci keberhasilan Astra ini terletak pada komitmen bersama dalam mencapai tujuan perusahaan yakni “Sejahtera Bersama Bangsa” dilandasi visi dan misi serta filosofi “atur Dharma”. Selain itu keberhasilan Astra juga disebabkan karena sistem manajemen pengelolaan sumber daya manusia (SDM) luar biasa hebat dan berkelanjutan dengan memperhatikan setiap detailnya.
Ethnocentric
Pt astra yang berasal dari jepang melakukan pendekatan Ethnocentric
yakni segala aturan yang di terapkan di Indonesia mengikuti negara
asalnya yaitu jepang ( home country ).contohnya dalam dalam peraturan sistem
kerja.
Polycentric
Dalam pendekatan ini pt astra memperkerjakan tenaga kerja lokal untuk
mengarur kegiatan di Indonesia, pendekatan ini bertujuan untuk memahami standar
kerja lokal dengan lebih baik serta untuk mereduksi biaya kompensasi yang harus
dierikan kepada pekerja ekspatriat. Kebijakan ini sekaligus menunjukkan bahwa
perusahaan juga memperhatikan kesejahteraan penduduk lokal dengan memberikan
berbagai kesempatan lapangan kerja dan tidak hanya mengeksploitasi sumber daya
alam setempat saja.
Geocentric
Pendekatan geosentrik ini berusaha mecari orang terbaik untuk
pekerjaan-pekerjaan penting melalui organisasi tanpa mempedulikan
kewarganegaraannya. Biasanya pada Pt.Astra bagian bagian penting misalnya
manager produksi berasal dari negara asalnya ( jepang) .Kebijakan ini lebih
menekankan kepada pentingnya kompetensi individu tanpa melihat ras maupun
kebangsaannya. Pendekatan ini merupakan langkah praktis dalam memenuhi
tantangan global terhadap aspek profesionalitas perusahaan.
Regiocentric
Pada pendekatan ini, untuk menduduki posisi baik bisanya suvervisor
biasanya berasal dari negara asal maupun negara sewilayah.
Manajemen
Sumber Daya Manusia di Korea Selatan
Etnosenstris
Kebudayaan ideal Korea, sebenarnya kebanyakan hanya kebudayaan ideal
turunan. Contohnya adalah ajaran Kong-Hu-Chu yang melekat erat dalam kehidupan
sosial dan etos kerja orang Korea tentu saja bukan kebudayaan ideal asli Korea,
karena seperti yang kita ketahui bersama bahwa Kong-Hu-Cu adalah kebudayaan
ideal dari Cina dengan penggagasnya adalah Konfusius, seorang filsuf Cina.
Kemudian, ada semangat keagamaan yang berasal dari kebudayaan Buddha yang
menganjurkan pengikutnya agar beragama Buddha, inilah yang membuat orang Korea
tertarik beragama. Tapi, tentu saja ada kebudayaan ideal asli Korea, seperti
Hwangdo (Jalan Ksatria). Hwangdo mengajarkan bahwa orang Korea harus memiliki
integritas dan disiplin yang tinggi. Hwangdo pada dahulu kala tadinya hanya
untuk bangsawan tapi, sekarang semua orang Korea mengaplikasikannya.
Keterbukaan pada ragam budaya dari luar, membuat korea cenderung jauh dari
budaya etnosentris. Semua diserap menjadi nilai-nilai yang diaplikasikan secara
positif pada etos kerja dan sosialisasi Korea selatan. Mereka menerima
kebudayaan dari luar dalam aplikasi di dunia kerja, contohnya banyak perusahaan
di Korea selatan misalnya Samsung, menjadi posisi kunci operasional perusahaan
internasional padahal masih cenderung dipegang oleh orang-orang dari tuan rumah
yang sudah mengadopsi kebudayaan dan teknologi barat.
Polisentris
Kebijakan staff Polisentris adalah kebijaksanaan dari Negara
penyelenggara untuk mengelola cabang. Negara asal memegang posisi kunci dari
kepemimpinan perusahaan. Pendekatan polisentris merupakan respon dari
kekurangan pendekatan etnosentris. Pada dasarnya Korea Selatan memiliki budaya
yang plural dimana mereka menerima semua karyawan tanpa melihat latar belakang
budaya asal. Tetapi dalam hal kepemimpinan dan design kerja maupun
kemanagemenan perusahaan, Korea Selatan sangat menganut system sentralisasi
dimana budaya polisentris diterapkan. Beberapa perusahaan multinasional di
berbagai belahan dunia, masih menempatkan kepemimpinan dari perusahaan asal di
Korea Selatan.
Contohnya presiden direktur PT. LG Elektronik
Indonesia yang berada di kawasan industry Tangerang, dimana perusahaan tersebut
berasal dari Korea Selatan, adalah Mr. Kim Weon Dae yaitu delegasi dari PT. LG
Elektronik South Korea. Begitu pula dengan PT. Samsung Elektronik Indonesia
yang berada di kawasan industry Karawang (KIIC), presiden direkturnya adalah
Mr. Gee Sung Choi
Geosentris
Kebijakan staff Geosentris menempatkan orang pada pekerjaan yang tepat
di organisasi, tanpa melihat kebangsaaan. Contoh perusahaan Molex merupakan
contoh tepat dalam menempatkan orang dalam posisi yang tepat. Pada budaya Korea
Selatan, menganut non etosentris dikalangan fungsi lini karyawan. Tetapi efek
dari hal itu menimbulkan budaya polisentris pada kalangan jajaran manajemen
atas. Maka pelaksanaan budaya geosentris tersegmentasi dalam kedua kalangan
atas dan bawah. Dimana penerapan budaya geosentris banyak diterapkan pada lini
bawah atau team karyawan pelaksana. Perusahaan tidak memandang asal usul budaya
asal seseorang karyawan, melainkan kinerjalah yang berbicara. Pada sampai
akhirnya membuat suatu batasan prospek berkarir di Korea Selatan, bagi
ekspatriat tidak bisa berharap banyak menduduki manajemen jajaran atas. Tetapi
tidak menghalangi memiliki pengalaman dan bereksplorasi berkarya di Korea
Selatan menjadi sangat terbuka bagi sebagian bidang karir khususnya yang berbau
teknologi dan pengembangan ilmu pengetahuan.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Model EPRG bertujuan untuk mengidentifikasi
orientasi suatu organisasi, dimana biaya dan keuntungan organisasi akan berbeda
tergantung pada orientasi model tersebut. Oleh karena itu identifikasi akan
orientasi yang tepat adalah sangat penting. Demikian pula halnya adalah penting
agar budaya organisasi, strategi pemasaran, dan lain sebagainya dilaksanakan
secara konsisten, sehingga organisasi dapat beroperasi secara efisien di pasar.
Model Etnosentris berasumsi bahwa negara asalnya lebih unggul dibanding negara
lain di dunia. Manajemen hanya melihat persamaan yang ada di pasar dan
berasumsi bahwa produk dan kebiasaan yang sukses di negeri sendiri akan sukses
juga di mana saja. Model polisentris berasumsi bahwa masing-masing negara adalah
unik sehingga mengembangkan strategi yang berbeda-beda. Masing-masing anak
perusahaan di luar negeri mengembangkan strategi bisnis dan pemasarannya
sendiri-sendiri. Orientasi regiosentris hampir mirip dengan polisentris, namun
organisasi polisentris tidak hanya mengakui adanya perbedaan sifat spesifik
pada pasar luar negeri, akan tetapi juga juga merasakan adanya sejumlah
kesamaan dari masing-masing pasar luar negeri. Orientasi geosentris lebih
berfokus pada mengambil manfaat dari skala ekonomi. Hal tersebut telah memicu
peningkatan kualitas produk dan pelayanan yang ditawarkan dengan menggunakan
sumber daya global secara efisien.
DAFTAR PUSTAKA
https://sbm.binus.ac.id/2015/06/08/orientasi-bisnis-global-model-eprg-bagian-2/
https://www.slideshare.net/destywidianty/bisnis-internasional-korea-selatan
https://www.jengyuni.com/inspirasi-60-tahun-astra/
Komentar
Posting Komentar